خلق و مدیریت اکوسیستم

این کتاب، توضیح می‌دهد که کسب‌وکار شما چگونه می‌تواند در دنیایی از گسست، عدم‌اطمینان و تغییر سریع فناوری، با خلق و مدیریت اکوسیستم که از شتاب‌دهی فعالانه، شکل‌دهی و هدایت اکوسیستم کسب‌وکار ناشی می‌شود، موفق‌تر عمل کند. ما، شما خوانندگان و شرکت‌هایتان را در نقش «رهبر اکوسیستم» قرار می‌دهیم. در واقع، بسیاری از ناظران اکوسیستم‌ها بر نقش اصلی یک مرکز دسترسی یا یک شرکت زیرساختی یا همان‌طور که بیان کردیم، یک رهبر اکوسیستم تاکید می‌کنند، تا ثبات را برای توسعه اکوسیستم و موفقیت نهایی آن در تشویق نوآوری فراهم کنند.
شما به‌عنوان یک رهبر اکوسیستم نمی‌توانید آن را به‌‌طور کامل کنترل کرده یا ساختار دقیق آن را تعیین کنید. همچنین، نمی‌توانید نقش یک دیکتاتور همه‌چیزدان را بازی کنید؛ پیرامون تمام مهره‌های شطرنج حرکت کرده و میان آن‌ها شفاعت کنید. در عوض، شما با استفاده از قدرت هوشمند و نه تحمیل استراتژی‌ها به‌عنوان بزرگترین یا غنی‌ترین منبع موجود، در تشویق و شکل‌دهی به اکوسیستم کسب‌وکار، پیرامون شرکت خود نقشی فعال ایفا می‌کنید. ما نشان خواهیم داد که از طریق ترویج و هدایت توسعه اکوسیستم کسب‌و‌کار خود به‌عنوان رهبر اکوسیستم، چگونه می‌توانید مزیت رقابتی شرکت و توانایی آن برای ایجاد سود پایدار را افزایش دهید. همچنین، نشان خواهیم داد که چگونه هدایت توسعه یک اکوسیستم پر جنب و جوش، به شما امکان می‌دهد تا به‌جای این‌که قربانی آن شوید، از فرصت‌ها بهره‌مند شده و با عدم‌اطمینان‌های مرتبط با موج جدید تخریب خلاق (Creative Destruction) کنار بیایید. همان‌طور که از پیش مشاهده کردیم، گسست در صنعت، شرکت‌ها را به چالش می‌کشد تا راهی برای گردآوری ترکیبات جدیدی از فناوری‌ها، دانش فنی، تجربه، دارایی‌ها و قابلیت‌هایی که هیچ شرکتی به صورت منفرد در اختیار ندارد، بیابند. این امر، به معنای ایجاد استراتژی‌ها و ساختارهای سازمانی است که قدرت بالقوه مشارکت‌ها را به‌عنوان هسته اصلی مدل کسب‌وکار و موفقیت آینده شما به منصه ظهور می‌رسانند. همچنین، این امر به معنای استفاده حداکثری از قدرت مجموعه‌ای متنوع و متغیر از شرکاست که می‌توانید بسیاری از آن‌ها را تحت تأثیر قرار داده تا سرعت یادگیری، آزمایش و نوآوری را در سازمان خود افزایش دهید، اما نمی‌توانید آن‌ها را کنترل کنید.
به‌طور خلاصه، زمان آن فرا رسیده است که در استفاده از قدرت کامل اکوسیستم کسب‌وکار خود جدی باشید. این اکوسیستم، شبکه‌ای از سازمان‌ها و افراد پیرامون شرکت شما است که می‌توانند قابلیت‌ها و نقش‌های خود را به‌طور مشترک توسعه داده و سرمایه‌گذاری‌های خود را برای ایجاد ارزش افزوده و یا بهبود کارایی هماهنگ کنند، و این به نفع همه شرکای اکوسیستم است.
خبر خوب این است که شرکت شما از قبل جوهره یک اکوسیستم کسب‌وکار را در خود دارد. هیچ شرکتی مثل یک جزیره نیست. این امر، نه تنها به مشتریان و تأمین‌كنندگان فوری آن، بلكه به مشتریانِ مشتریان، كاربران نهایی، ارائه‌دهندگان محصولات و خدمات مكمل، دولت‌ها، افرادی كه در آموزش نیروی كار مشاركت دارند و بسیاری از مسائل دیگر بستگی دارد. تعدادی از آن‌ها «شرکای رسمی» هستند؛ اما، بسیاری دیگر از آن‌ها فراتر از این شرکای رسمی، موفقیت و شکست کسب‌وکار شما را از طریق فعالیت‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها و یادگیری‌شان تحت تأثیر قرار می‌دهند. تعدادی از مشارکت‌کنندگان گسترده در اکوسیستم شرکت شما قابل شناسایی هستند. موارد دیگر، مانند طراحان که مسیرهای صنعت شما را تنظیم و تعدیل می‌کنند؛ رهبران عقیده، یا آن‌هایی که ابزارهایی که به کاربران کمک می‌کنند تا محصول یا خدمت شما را مستقر کنند، توسعه می‌دهند؛ ممکن است تأثیر مهمی بر کسب‌وکار شما داشته باشند؛ حتی بدون این‌که از وجود آن‌ها آگاهی داشته باشید. اولین واکنش شما ممکن است این باشد: «خب که چه؟، من نمی‌توانم اکوسیستم خود را کنترل کنم. حتی ممکن است از آن آگاهی نداشته باشم». این‌گونه به موضوع نگاه کنید. تعداد کمی از مدیران در این مورد که جایگاه‌یابی شرکت‌های‌شان در بازارها عنصر اساسی استراتژی است، تردید می‌کنند؛ حتی اگر پویایی‌های بازار خارج از کنترل آن‌ها باشد. اما در دهه 1950، یعنی زمانی که اکثر شرکت‌ها احساس می‌کردند به‌طور کامل تحت فرمان و اراده نیروهای بازاری هستند که نفوذ کمی بر آن‌ها دارند، این ایده افراطی به نظر می‌رسید. به همین ترتیب، امروزه نیز ممکن است یک استراتژی که به شکل‌دهی اکوسیستم شما وابسته است، به‌طور کامل افراطی به نظر برسد. شرکت‌های هوشمند از طریق روش‌هایی که کمک می‌کنند تا آن‌ها موفقیت بیشتری کسب کرده و کسب‌وکار نوآورانه‌تر و پایدارتری داشته باشند، توسعه و رفتار اکوسیستم‌های خود را رهبری می‌کنند (گرچه به‌طور کامل تعیین‌کننده نیستند). واکنش دیگر ممکن است این‌گونه باشد: «بله، این مسئله به نظر خوب می‌آید؛ اما، فقط می‌تواند توسط یک شرکت بزرگ، مانند علی‌بابا انجام شود. من بازیگری کوچکتر هستم؛ چگونه می‌توانم آن را انجام دهم و از آن چه سودی خواهم برد؟».