بانک‌تک، کتاب‌های راه پرداخت
چرا به بانک‌های دیجیتال نیازمندیم؟ / بخشی از کتاب بانک دیجیتال
کریس اسکینر از متفکران و آینده پژوهان برجسته حوزه مالی و بانکداری است. او در کتاب بانک دیجیتال از انفجار اطلاعات سخن می‌گوید و تأثیر آن بر روی بانکداری. اسکینر توضیح می‌دهد که چگونه فناوری اطلاعات و ارتباطات تحول عظیمی را در صنعت بانکداری به وجود آورده است. در این مطلب، متن کامل فصل اول کتاب بانک دیجیتال را منتشر کرده‌ایم.
حدود پانصد سال، بانک‌های خُرد بر اساس توزیع فیزیکی فعالیت کرده‌اند. نیم قرن است که این مدل به چالش کشیده شده و به سمت توزیع الکترونیکی سوق داده شده است. در پایان دهۀ نخستِ هزارۀ جدید، بالاخره به مقطعی رسیده‌ایم که توزیع الکترونیکی به پختگی و کارآیی لازم دست یافته و مورد تایید قرار گرفته است اما متأسفانه اکثر بانک‌ها در قرن بیستم باقی مانده‌اند. از آن‌جایی که توزیع فیزیکی نسبت به سایر روش‌های موجود، مزیت خاصی ندارد لذا وقت آن فرا رسیده که بانک‌ها سیستم خود را به‌طور کامل تغییر داده و به سمت محیط‌های الکترونیک بروند.
آینده بانکداری خرد
صحبت دربارۀ آیندۀ بانکداری خُرد، غالباً با بحث و جدل‌های خاصی همراه است. سؤالی که معمولاً مطرح میشود این است که «آیا این تغییرات، جریان‌های زودگذری هم‌چون فیس‌بوک هستند و یا واقعاً برای آیندۀ بانکداری حائز اهمیتند؟» از نظر من این پرسش کاملاً بی اساس است زیرا نشان‌دهندۀ بیگانگی پرسش‌گر با فضای دیجیتال است.
«بیگانه با دیجیتال» و «بومیِ دیجیتال» عباراتی هستند که برای نشان دادن رویکرد نسل‌های متفاوت نسبت به فضای دیجیتال، توسط مارک پرِنسکی ابداع شدند. طبق تعریف پرِنسکی، بیگانگان با دیجیتال، بزرگ‌سالانی هستند که از جدیدترین فناوری‌های اینترنتی صرفا برای راحتی بیشتر، استفاده می‌کنند در حالی که بومیان دیجیتال، نسل جوان‌تری هستند که با اینترنت، بزرگ شده و آن را بخش لاینفک زندگی خود می‌دانند. بومیان دیجیتال را نسل دیجیتال نیز می‌نامند. این نسل به اینترنت فکر نمی‌کنند بلکه موبایل، اینترنت و سایر کانال‌های دیجیتال،در زندگی و دنیای آنها جاری است. نسل دیجیتال هرگز به شعب، مراکز تلفن و موارد مشابه نمی‌اندیشند، آنها معتقدند اینترنت بخشی از زندگی است. در این‌جاست که بانکداران خُرد، اشتباه می‌کنند زیرا جزو بیگانگان با دیجیتال هستند که درکی از زندگیِ دیجیتالی ندارند.
به طور مثال بانک‌های خُرد، شبکۀ شعبِ بسیار قوی و گسترده‌ای دارند. بانک‌ها در دهۀ ۷۰ میلادی، دستگاه‌های خودپرداز را وارد سیستم خود کردند، در دهۀ ۸۰ میلادی، مراکز تلفن و در دهۀ ۹۰ میلادی، اینترنت بانک به شبکه اضافه شد. لایه‌های جدید روی لایۀ اصلی که همان شعب بودند اضافه شد و در واقع شبکۀ شعب، پایه و اساس سیستم به شمار می‌آیند و توزیع الکترونیکی مانند خامۀ روی کیک، یک مقولۀ اضافه و قابل حذف است.
بانک‌های خُرد قصد دارند با استفاده از استراتژی‌های چندکاناله، کانالِ مرکز تلفن را با کانال اینترنت، یک‌پارچه کنند. آنها در تلاشند موبایل‌بانک و کانال مرکز تلفن را به‌گونه‌ای مدیریت کنند که قابل تعمیم به یکدیگر باشند. عملکرد بانک‌ها در ارتباط با مدیریت ارتباطات مشتری و هم‌راستایی آن با شعب و کانال اینترنت، اشتباه و بی‌ثمر است.
مشکل من این است که؛ بانک‌ها چندکاناله نیستند بلکه فقط یک کانال دارند. کانال‌های مرکز تلفن، اینترنت، موبایل و غیره همگی زیرمجموعۀ کانال الکترونیکی هستند که پایه و اساس تمام ارتباطات از جمله تلفن، موبایل، اینترنت و شعبه است. کانال الکترونیکی، مبتنی بر فناوری‌های پروتکل اینترنت بنا شده است و شعب نیز باید در همان راستا قرار بگیرند. این همان تغییر بزرگ است: بانک‌ها باید اندیشیدن به شعب را متوقف کرده و به این درک برسند که مبتنی بر دیجیتال هستند. مراکز تلفن، دستگاه‌های خودپرداز، شعب، اینترنت، موبایل، همه و همه مبتنی بر دیجیتال بوده و بنابراین بانک‌ها به بانک دیجیتال مبتنی بر محیط‌های دیجیتال تبدیل شده‌اند که در گوشه و کنار بانک‌ها حضور داشته و در رگ و پِیِ آنها جریان دارند.
این شیوۀ تفکر، بیان‌گر نقص اساسی در منطق اکثر بانک‌هاست زیرا بسیاری از آنها هم‌چنان بر پایۀ تفکر سنتی و پیچیده بنا شده‌اند. دستگاه خودپرداز، مرکز تلفن و کانال‌های اینترنت همگی هنگامی راه‌اندازی شدند که بنیاد و شالودۀ بانک‌ها، شعب بودند و کانال‌های الکترونیکی در مقایسه با کانال شعبه، فرعی به شمار می‌آمدند. از آن‌جایی که بانک‌ها بر اساس مدل توزیع فیزیکی بنا شده بودند و لایۀ الکترونیکی نیز روی آن قرار گرفته بود لذا لایه‌ها همیشه از یکدیگر جدا بوده و یکپارچگی لازم را نداشتند.
به هر حال جمعیتِ امروز، و قطعاً نسل آینده، به سمت دنیای دیجیتال حرکت کرده و همگی، بومیِ دیجیتال هستند و خواهند بود. وقتی این افراد، رشد کرده و به بلوغ برسند به قسمی که همۀ جمعیت دنیا را نسل دیجیتال فرا بگیرد برای بانک‌هایی که مبنای کار خود را مدل توزیع فیزیکی قرار داده و کانال الکترونیکی را روی آن بنا کرده‌اند، چه اتفاقی رخ خواهد داد؟
اوضاع باید کاملاً تغییر کند. زمانِ تفکر دربارۀ بانکداری و ساختار الکترونیکی فرا رسیده است. وقت تصمیم‌گیری‌های سخت است، باید بپذیریم که بانکداری خُرد به معنای ساختار توزیع فیزیکی در لایۀ زیرین با کانال‌های الکترونیکی در بالای آن نیست بلکه پایه و اساس باید بر مبنای ساختار الکترونیکی باشد و کانال‌های الکترونیکی و فیزیکی روی آن قرار بگیرند. وقتِ آن است که به یک بانک دیجیتال، تبدیل شویم. این بدان معناست که باید گذشته‌ها را فراموش کرده و دوباره از نو آغاز کنیم.
چگونه یک بانک امروزی با شالودۀ شبکه‌بندی دیجیتال می‌سازید که مرکز تلفن، اینترنت، موبایل و شعبه روی آن قرار گرفته و قابل حذف باشند؟ اگر شعب نسبت به شبکه‌های الکترونیکی، فرعی باشند و بود و نبودشان فرقی نداشته باشد، آنها را کجا و چگونه می‌سازید؟ چنان‌چه وجه تمایز اصلی بانک‌ها با یکدیگر شبکۀ دیجیتال آنها باشد، برای شعب چه کسانی را و چگونه استخدام می‌کنید؟
واقعیت آن است که هر بانک نوینی در عصر حاضر باید تفکر ساختاری پایین به بالا و بدون عیب و نقص داشته باشد و با هدایت و پیاده‌سازیِ صحیح، ضعف‌های رقابتی ناشی از تفکر و ساختار سنتی را از میان بردارد. از همین الآن شروع کنید به فکر کردن دربارۀ بانکی که شالوده‌اش شبکۀ دیجیتال بوده و شعبه و لایه‌های دیگر بر آن اساس، قرار گرفته و قابل حذف باشند. زمانِ تغییر فرا رسیده است.
طراحیِ بانک دیجیتال
نخستین قدم برای طراحیِ نسل جدید بانک‌های دیجیتال، تمرکز بر مشتریان و کارمندان بانک است. بانک‌ها باید با استفاده از منابع دیجیتال، فرآیندها و ساختار سازمانی را به شیوه‌ای بهینه طراحی کنند تا علاوه بر دسترسی به مشتریان، کارمندان خود را نیز پشتیبانی نمایند. در قدم آخر باید خِشت و آجرِ شعب را به گونه‌ای تغییر دهند تا امکان استفاده از شبکۀ دیجیتال در ساختار سازمانی فیزیکی، فراهم گردد. بانک‌ها با استفاده از طراحی پایین به بالا، قدم آخر را عالی برداشته‌اند اما با توجه به آن‌که سال‌ها پیش شروع به ساختن ساختار فیزیکی کرده‌اند باید به دنبال مسیری برای پیوندِ این دو دنیا با یکدیگر باشند. آنها با بنا نهادن معماری دیجیتال در ساختمان‌های فعلی می‌خواهند به این هدف دست یابند. مهم‌ترین موضوع، بنا نهادن ساختار دیجیتال است که باید مورد بررسی قرار گیرد. بانک‌ها باید بپذیرند که در فرایند دیجیتال‌سازی شکست خورده‌اند و باید به شیوه‌ای صحیح مجدداً آن را بنا کنند.
از دیدگاه فرایند دیجیتال، تمام بانکداری می‌تواند به بیت‌ها و بایت‌ها تجزیه شود ولی بیشتر از آن، یک بانک را می‌توان در قالب سه کسب و کار دیجیتال خلاصه کرد. تولید محصولات، پردازش‌گر تراکنش‌ها و خرده‌فروشی خدمات.
دیجیتال‌سازی بانکداری در سطح استراتژیک، جالب‌تر هم میشود. نخست، محصولات به اجزای خود تجزیه می‌شوند. هر محصول بانکی می‌تواند به اجزای کوچک‌تر خود تجزیه شده، سپس با موارد استفاده و ساختار جدید، مجدداً ترکیب شود. برای ایجاد بانک مبتنی بر اجزای تشکیل دهنده باید تمام قابلیت‌های بانک در قالب اجزای ابتدایی قرار بگیرند سپس مشتریان بسته به نیاز خود آنها را با یکدیگر ترکیب کنند. به عبارت دیگر، هیچ محصول یک‌پارچه و ترکیب شده‌ای وجود نداشته و بانکداری نیز مانند برنامه‌های کاربردی دیگر است که مشتریان می‌توانند اجزا را مطابق با نیازهای خود، با یکدیگر ترکیب نمایند.هنگام پردازش نیز محصولات، همانند برنامه‌های کاربردی و فرآیندها مانند نرم‌افزارهای متن بازهستند. تبدیل فرآیندهای دیجیتال به سیستم متن‌باز، بسیار معمول بوده و همه چیز از شیوۀ عملکرد سیستم‌عامل لینوکس گرفته تا مسیرهای گوگل برای برنامه‌نویسی را دگرگون کرده است. شرکت پِی‌پال
نیز با بهره‌گیری از پردازشِ متن‌باز، یک نسخۀ مبتنی بر برنامه‌نویس مانند رابط برنامه‌سازی کاربردی یا بسته‌های کارآمد را برای فرآیندهای خود ارائه کرده است. رابط برنامه‌سازی کاربردی این امکان را برای کاربران فراهم می‌آورد که محصولات مدنظر خود را به دل‌خواه، کدنویسی و طراحی کنند. پِی‌پال با این کار در مدت اندک، نتایج مطلوبی به دست آورد و همین امر سبب گردید که سیتی‌بانکنیز در سمینار عملیات بانکداری بین‌المللی سوئیفت در سال ۲۰۱۳ اعلام کند که تراکنش‌ها از طریق رابط برنامه‌سازی کاربردی ارائه خواهند شد. به عبارت دیگر تمام پردازش‌های بانک تنها کدنویسی متن‌باز است که کاربران می‌توانند با استفاده از رابط برنامه‌سازی کاربردی، محصولات را طبق نیازها و سلیقۀ خود تغییر دهند.
در نهایت، ارتباطات مشتریان نیز تغییر کرده است. در گذشته ارتباطات مشتریان به‌صورت ارتباط انسانیِ یک به یک بوده، سپس به ارتباطات از راه دور با چندین نفر، تبدیل و هم اکنون به ارتباطات دیجیتالیِ یک به یک مبدل شده است. وقتی مدیریت ارتباطات مشتری با استفاده از شخصی‌سازی اطلاعات انجام شود، داده‌های بزرگ، ماهیت اصلی خود را نشان می‌دهند. شخصی‌سازی اطلاعات تنها به وسیلۀ خدمت‌رسانی مرتبط و سفارشی، مطابق با نیازهای مشتریان محقق می‌گردد. این به معنای تجزیه و تحلیل حجم وسیعی از اطلاعات و شناسایی نیازهای روزمرۀ مشتریان است که باید با اطلاع و مجوز صاحبان اطلاعات و حفظ حریم شخصی آنها انجام گیرد.
اگر شخصی از یک نمایشگاه اتومبیل بازدید کند آیا به وی بیمۀ ماشین با قیمت ارزان‌تر، پیشنهاد می‌دهید؟ اگر در حال خارج شدن از زایشگاه است پیشنهاد خدمات سرمایه‌گذاری برای کودک، ارایه می‌کنید؟ برخی از این پیشنهادها ممکن است بحث برانگیز باشد اما امروزه شرکت‌های معتبری هم‌چون کیف پول گوگل، روی خدمت‌رسانی سفارشی سرمایه‌گذاری می‌کنند و هدف‌شان، پیگیریِ نیازهای کاربران با استفاده از تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ و ارائه پیشنهادهای مرتبط است. به‌عنوان مثال جستجوهای شما در گوگل برای تلویزیون پلاسما دنبال میشود و هنگام قدم زدن در فروشگاه لوازم صوتی – تصویری، یک پیشنهاد عالیِ تخفیف برای تلویزیونی دریافت می‌کنید که بیشتر از همه در اینترنت جستجو کرده‌اید. اگرچه این پیشنهاد فقط برای مدت زمانی که اطراف آن فروشگاه هستید کاربرد دارد.
این، واقعیت نوین نزدیکی به خواسته‌های مشتریان از طریق تحلیلِ داده‌های بزرگ بوده و وجه تمایز و مزیت رقابتیِ بانکداری خرد نیز همین تحلیل داده‌های بزرگ و دست‌یابی به سفارشی‌سازیِ محصولات است. به‌طور خلاصه، دیجیتال‌سازیِ بانکداری هم اکنون در جریان است و تمام قابلیت‌های بانک‌ها در قالب ساختارهای دیجیتال، ارائه خواهند شد و به موجب آن، محصولات در قالب برنامه‌های کاربردی، فرآیندها در قالب رابط برنامه‌سازی کاربردی و خرده‌فروشی کاملاً سفارشی و منطبق بر نیازها و موقعیت مشتریان بوده و از طریق اینترنت سیار در محل، تحویل داده خواهد شد. با توجه به این مطالب و با وجود دیجیتال‌سازیِ فراگیر، این سوال به عنوان بزرگ‌ترین چالشِ موجود پیش می‌آید که بر سر ساختارهای فیزیکیِ بانکداری چه خواهد آمد؟
این فرآیند برای بانکِ دیجیتال به چه معناست؟
تبدیل شدن به یک بانک دیجیتال، با شبکه‌بندی دیجیتال در هستۀ مرکزیِ آن، یک چالش واقعی بوده و بدان معناست که پیاده‌سازیِ شبکۀ شعب در ساختار بانک‌ها را باید به کلی فراموش کرد. برخی افراد معتقدند با توجه به وجود شبکۀ شعب، امکان خلاص شدن از آنها وجود ندارد. پس سؤال این است که چگونه می‌توان از شعبِ موجود استفاده کرد. بحث و جدالِ من، متفاوت خواهد بود.
کاملاً واضح است که شعب، کانال‌های حیاتی و ضروری برای فروش به شمار می‌آیند و در آینده عملیات تراکنش را انجام نخواهند داد. حال از آن‌جایی که شعب از ابتدای تاریخ به عنوان مراکز تراکنش، خدمت‌رسانی می‌کرده‌اند کشمکش و تنازع امروز این است که چگونه می‌توان تحویل‌داران بانک را به فروشندگان و شعب را به مرکز فروش تبدیل کرد؟
تبدیل کردن تحویل‌داران به فروشندگان، کار بی‌نهایت دشواری است. این کار تا حدودی مشابه تبدیل کردن یک کارشناس ریسک اعتبارات به نمایندۀ خدمات مشتری است. ممکن است یک یا دو نفر در این مسیر، همکاری کنند اما اکثراً دوست دارند تحویل‌دار باشند. بنابراین، نخست باید استخدام مجدد را آغاز کنید. در این مرحله هم‌چنین باید ببینید آیا شعبه‌های تراکنشیِ قدیمی نیز قرار است به مراکز عملیات فروش تبدیل شوند یا خیر. اگر جواب این سوال مثبت است، آیا تعداد آنها زیاد نیست؟ در نهایت اگر بتوانید تمرکز خود را از تراکنش بردارید و آن را به ماشین بسپارید، چند شعبه لازم خواهید داشت؟ در عین حال باید به این بیاندیشید که اگر عملیات تراکنش را از شعب خارج کرده و آنها را به تلفن و اینترنت از راه دور و سایر ماشین‌های سلف‌سرویس و دیجیتال از جمله دستگاه‌های خودپرداز در شعب می‌سپارید، حال، شبکۀ بانک را چگونه بازبینی خواهید کرد؟
در این تفکر که شعب را نقطۀ شروع می‌داند، ابتدا بایستی سرمایۀ هنگفتی صرفِ راه‌اندازی شعبه کرده سپس بخش زیادی از درآمد مفید بانک را صرف نگهداری از آن کرد و این گونه است که استراتژی برخی از بانک‌ها از پایه و اساس، ناقص و معیوب است. در نقطۀ مقابل، افرادی که فکر می‌کنند شبکۀ دیجیتال، نقطه شروع است و سایر کانال‌ها از جمله شعب را بر مبنای آن می‌سازند، استراتژیِ صحیح‌تری برای رویارویی با آینده به نظر می‌رسد.
سخن آخر این است که این تفکر که شبکه‌های دیجیتال را باید بر اساس ساختارها، شبکه‌ها و استراتژی‌های توزیعِ قدیمی بنا کرد، به نظر اشتباه می‌رسد. این باور در نهایت منجر به ساختارهای ایزوله، فرآیندهای رنج‌آور و مهارت‌های نامتناسب می‌گردد. استراتژیِ بانک‌های امروز باید تماماً بر اساس سیستم دیجیتال بنا شود. هنگام طراحیِ یک بانک، پرسش‌های زیر دربارۀ تمرکز شعب باید پرسیده شود؛ امروز باید تماماً بر اساس سیستم دیجیتال بنا شود. هنگام طراحیِ یک بانک، پرسش‌های زیر دربارۀ تمرکز شعب باید پرسیده شود؛
- چند شعبه را در لایۀ بالایی سیستم دیجیتال، قرار می‌دهید؟
- چه تعداد از این شعب، اتوماتیک و سلف‌سرویس خواهند بود و چه تعداد، مراکز فروش هستند؟
- برای مراکز فروش، چه تعداد کارمند و با چه قابلیت‌هایی استخدام خواهید کرد؟
- مشتریانی که به هر مرکز مراجعه می‌کنند چه تعداد بوده و دارای چه ویژگی‌هایی هستند و کارمندان مربوطه برای خدمت‌رسانی به آنها، چه مهارت‌هایی باید داشته باشد؟
- با کارمندان فعلی چه باید کرد؟ کدامیک از کارمندان را باید آموزش داد و چه تعداد باید تعدیل شوند؟
- ویژگی‌های تکنولوژیکِ شعبه‌های دیجیتال چیست و چه تعداد فناوری باید وارد شعبه کنید؟
- ویژگی‌ها و شیوۀ عملکرد هر فناوری چیست؟ مهارت کارمندان و تعداد مشتریان چگونه باید با آن فناوری، هم‌راستا شود؟
- آیا فناوری مورد نظر، آیندۀ شفاف و موفقی دارد و آیا استفاده از آن در سایر کانال‌ها مانند اینترنت، جذابیت بیشتری دارد یا در شعب؟
- آیا پشتیبانیِ شعبۀ دیجیتال نوین با مراکز دیجیتال جایگزین، هم‌راستاست؟
- آیا شعب، با خدمات انفرادی و منتخب دیجیتال کاملاً هم‌سو و هم‌راستا هستند؟
این‌ها پرسش‌های مطرح شده از جانب بانک‌های خُرد هستند و به برخی نیز پاسخ می‌دهند اما در نهایت جواب دادن به همه آنها، کار آسانی نیست. این مسیر باید با شبکه‌های اینترنتیِ قرن بیست و یکم آغاز شود نه با خِشت و آجرهای شعب که مربوط به قرن بیستم و پیش از آن است.
طراحی بانک در مقایسه با معماری بانک
تبدیل شدن به بانک دیجیتال، کار بسیار دشواری است زیرا افراد غالباً طراحی را با احساسات و هیجانات، معماری را با توزیع و کانال‌ها را با زیرساخت، اشتباه می‌گیرند. طراحیِ بانک دیجیتال با معماری آغاز میشود و به همین علت است که من پیوسته آن را فندانسیون می‌خوانم. این بحث، غالباً با طراحی که مقوله‌ای جداست، اشتباه گرفته میشود. معماری، دربارۀ مصالح ساختمانی، ابعاد و اندازه‌ها، استهلاک و ساختارهاست در حالی که طراحی به معنی تجاربِ کاربران، جذب مشتری، ارتباطات انسانی و تصمیم‌گیری دربارۀ ارتباطات رو در رو یا مانیتور با مانیتور است. این دو مقوله، همگام با هم پیش می‌روند.
تمرکزِ طراحِ بانک، بر مشتری و احساسات و برخوردهای وی است. من آن را علم مطالعات خرید می‌نامم.
علم مطالعات خرید: درک ارتباطات کسب‌وکار
علم مطالعات خرید، یک علم اساسی برای طراحیِ بانک‌ها در دنیای مدرن و اقتصاد متزلزل عصر حاضر است که در آن همه به دنبال راه‌هایی برای جلب مشتری هستند. این علم، منجر به درک ارتباطات موجود در کسب و کارها شده و تماماً مرتبط با کشف علل خرید مشتریان و شیوه‌های فراهم آوردن زمینه برای تکرار مکررِ خرید است. به عبارت دیگر، علم مطالعات خرید، تواناییِ ایجاد ارتباطاتِ طولانی مدت با مشتریان به جای فروش یک‌باره است.
از آن‌جایی که شیوه‌های سنتیِ خرید و تبلیغات، دیگر کارآیی ندارند لذا بانکداران در پیِ یادگیری فرآیندهای مطالعات خرید هستند. مردم دوست ندارند صرفاً هدفی برای فروش کالاها باشند و از طرفی باور نمی‌کنند که سازمان با آنها صحبت کند. خواستۀ واقعی مردم، تعامل با کسب و کارهاست تا خواسته‌ها و نیازهایشان کاملاً مشخص گردد. این همان علم مطالعات خرید است که تجارب مشتریان از طریق کانال‌های منتخب را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد.
از آن‌جایی که شفافیتِ کسب و کارها به مدد وبلاگ‌ها و شبکه‌های اجتماعی، افزایش چشم‌گیری یافته لذا درکِ عمیق علم مطالعات خرید برای بانک‌ها یک الزام استراتژیک به شمار می‌آید. امروزه در شبکه‌های اجتماعی، آن‌قدر کاوش انجام میشود تا کاربر مطمئن شود هیچ موضوع پنهان و پشت پرده‌ای وجود ندارد. به مدد اینترنت، قدرت مصرف‌کنندگان در قرن بیست و یکم، افزایش چشم‌گیری داشته است. وجود رسانه‌های اجتماعی بدان معناست که بانک‌ها باید درستی و امانت‌داریِ خود را به اثبات برسانند تا مورد اعتماد مشتریان واقع شوند در غیر این صورت حقیقت، به خودیِ خود، آشکار خواهد شد.
در واقع، ارتباط بدونِ اطمینان امکان‌پذیر نیست و بانک‌هایی که شفافیت و درستیِ خود را به اثبات نرسانند، قادر به تکرار فروش نبوده و مورد دشنام و نارضایتیِ مشتریان قرار خواهند گرفت. بنابراین، علم مطالعات خرید مشتری، به معنای ایجاد یک اعتماد و اطمینانِ پرمعناست. ارتباطات بانک‌ها بر پایۀ اعتماد بنا شده و اعتماد نیز، به راحتی از بین می‌رود. این قانون علاوه بر بازار خرده‌فروشی در کل بازارهای سرمایه، صدق می‌کند. علم مطالعات خرید در بازارهای سرمایه، تا حد کمال خود پیش رفته است و مفهومی ایجاد کرده که به معنای ایجاد خدماتی است که مشتری به آنها نیازمند بوده اما خود، از نیازهایش بی‌اطلاع است.در نتیجه، ارتباطات در فضایی شکل گرفته‌اند که اعتماد، نادیده گرفته شده است. خریدارِ رسمی باید باور کند که کارگزار یا معامله‌گر در پیِ علائقِ وی است. متأسفانه ارزیابی‌های انجام شده پیرامون قوانین و مقررات بانک‌ها در زمینۀ شفافیت و عملکرد بهینه، نشان می‌دهند عملکرد کارگزاران و معامله‌گران همیشه منطبق بر علاقه‌مندی‌ها و نیازمندی‌های مشتریان نیست.
این اعتماد، در شرکت‌های بزرگ و معتبری هم‌چون اِنرون، وُرلدکام و پارملات آزموده شده و هم‌اکنون نیز در فضای اعتباری در حال آزمایش است. اخیراً بانک انگلستان اظهار داشته که پس از زیانِ سنگین بانک نورتِرن راک، دیگر درکی از بازارهای مالی ندارد و این اعتراف، شدیداً شوک‌برانگیز بود. وقتی قانون‌گذاران و هدایت‌کنندگان، بینش و درک خود را نسبت به بازارهای مالی از دست می‌دهند بدان معناست که باید تغییراتی در سیستم رخ دهد. بنابراین علم مطالعات خریدِ مشتریان به معنای درک چرایی و چگونگی و آگاهی از زمان و نوع خرید مشتریان است. بدین ترتیب شما اطمینان حاصل می‌کنید که کسب و کارتان، همیشه در جایی که باید باشد، در زمانِ صحیح و با عباراتِ درست ارائه می‌گردد و نتیجۀ نهایی آن، تبدیل کردن مشتری به یک مشتریِ دائمی خواهد بود.
ایجاد ارتباطات قوی، نتیجۀ مثبت و ماندگاری دارد. خریدارانِ آینده، از هر شخص ناشناخته‌ای که اعتماد نداشته باشند خرید نمی‌کنند بلکه با استفاده از قدرت شبکه‌های اجتماعی، در جستجوی حقیقت، درستی و امانت‌داری خواهند بود. به عبارت دیگردر علم مطالعات خرید، مشتریِ خود را آن‌قدر خوب خواهید شناخت که از یک مشتریِ صِرف به یک شریک و همکار مبدل خواهد شد. هنگام برقراری ارتباطات، شما نمی‌توانید یک ارتباط یک‌طرفه و غیرمنصفانه داشته باشید. اگرچه در ابتدای امر، یکدیگر را نمی‌شناسید اما اگر دیر یا زود شناختی از هم پیدا نکنید، ارتباطات پایان می‌پذیرد. اگر همدلی و رغبت نباشد، مسیر برقراری ارتباط مسدود شده و خریدِ مشتریان، ادامه نمی‌یابد.
ارتباطات، بر پایۀ درک و توافق طرفین شکل می‌گیرد. ما دربارۀ مدیریت ارتباطات مشتریان سخن می‌گوییم اما هیچ ارتباطی با مشتریان برقرار نمی‌کنیم. مشتری کسی است که کالا یا خدمتی به وی فروخته میشود در حالی که شریک و همکار، کسی است که با او ارتباط برقرار می‌کنیم. بانک‌هایی که تحویل‌دارانِ خود را تبدیل به فروشنده می‌کنند و در اتاق معاملاتِ بانک، افراد قسم‌خورده‌ای می‌گذارند که با پنهان کردن حقایق فقط قصد فروش دارند، خیلی زود متوجه می‌شوند که ماه پشت ابر نمانده و حقیقت، آشکار خواهد شد. این بانک‌ها به جای مشتریان و ارتباطاتِ پایدار، تعداد زیادی فروش دارند که تنها یک بار رخ می‌دهند. ارتباطاتِ واقعی مبتنی بر داد و ستدهای عادلانه و صادقانه منجر به ارتباطات پایدار و مستمر خواهد شد.
معماریِ دیجیتال، مستلزم طراحی دیجیتال است
اگر پذیرفته‌اید که آیندۀ بانکداری را بهترین دانشمندان علم مطالعات خرید رقم می‌زنند، بدیهی است که طراح بانک نیز باید به ساختن بانک دیجیتال، عادت کند. بانک‌های آینده بر اساس تکنیک‌های دیجیتالیِ درک مشتریان، شکل خواهند گرفت تا بتوانند فرآیندها را با توجه به رویکردها و سلائق مشتریان، تدوین کنند. در قدم آخرِ طراحی، به یک مهندس معمارِ دیجیتال مراجعه می‌کنند تا طراحی دیجیتال ساخته شود. بر اساس مفاهیم مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، هنگامِ طراحی، به طراحیِ مجدد فرآیندها و هنگامِ عملیات معماری، به پیاده‌سازیِ فرآیندها پرداخته میشود.
از آن‌جایی که زیرساخت بانک‌ها اخیراً آسیب بسیاری دیده است برای معماریِ اصولی از مهندسان معمار و متخصص، استفاده میشود. زیرساختها همگی از آجر و ملات بود که با دگرگونیِ فناوری در پنجاه سال اخیر، شکاف‌های زیادی پیدا کرده است. اکثر بانک‌ها با استفاده از رنگ، این شکاف‌ها را پنهان کردند اما در نهایت به این نتیجه رسیدند که زیرساخت آجری را با فوندانسیون تکنولوژیک، جایگزین کرده و معماری دیجیتالی را پیاده‌سازی کنند. مهندس معمار، وظیفه‌اش جایگزین کردن زیرساخت فیزیکی یا همان پیاده‌سازی فرآیندهاست و طراح، به طراحیِ مجدد آنها می‌اندیشد و این‌که شکل ظاهریِ بانک جدید چگونه باید باشد.
تشبیه این فرآیند به تجارت ساخت و ساز، موضوع را کاملاً شفاف می‌کند. یک خانه یا ساختمان، زیرساخت دارد. عقیدۀ من این است که معمارانِ بانک‌ها در پنج دهۀ اخیر، فندانسیونِ ساختمان‌ها و منازل را روی شعب، پیاده‌سازی می‌کردند اما امروزه زیرساخت‌های شبکه‌بندی و تکنولوژیک را به‌کار می‌برند. این بدان معنا نیست که شعب یا افراد، غیر مرتبط یا خارج از موضوع هستند. موضوع شعب یا ارتباطات رو در رو، پیچیده‌تر از ساختن خانۀ مد نظر است. به عبارت دیگر، باید به طراحی، چشم‌انداز، دکوراسیون داخلی، مبلمان و تمام موارد جزئی، توجه شود. طراحان ممکن است بگویند «می‌خواهم یک ساختمان با ارزشِ خالصِ بسیار بالا بسازم که دارای مراکز مشاورۀ فروش خوبی باشد و در آنها اقدام به جذب افرادی که ارتباط رو در رو را ترجیح می‌دهند، می‌کنیم.» در این حالت، ممکن است ساختمان بانک را با زیرساخت شبکه‌بندی و تعداد زیادی مراکز مشاورۀ جذاب برای فروش، یا شعب بسازید. برخی دیگر ممکن است بگویند «من یک ساختمان کم هزینه با قدرت پردازش بسیار بالا و با حداقل ارتباط فیزیکی می‌خواهم.» در این حالت، یک ساختمان با زیرساخت شبکه‌بندی ساخته میشود که به سختی می‌توان شعبه‌ای در آن بنا کرد. در هر دو حالت، ساختار شبکه‌بندی، پایه و اساس بوده و این همان نقطۀ آغاز برای مهندس معمار است.
شاید برخی دچار سردرگمی شوند که چرا من به جای تمرکز بر مشتری، تا این حد بر فناوری تمرکز می‌کنم. به‌عنوان یک معمارِ بانک‌های امروز و شخصی که عملیات پیاده‌سازی را انجام می‌دهد، من همیشه از فناوری شروع می‌کنم؛ زیرا فناوری، به‌ویژه شبکه‌بندی اینترنتی، مواد اولیۀ من برای ساخت و ساز است. به عنوان یک طراحِ فرآیندها اما، از مشتریان و پرسنل آغاز می‌کنم زیرا تنها وجه تمایز من برای افزایش شهرت و محبوبیتِ ساختمانم، توجه به خواسته‌های مردم است. از دیدگاه یک معمار و مسئول پیاده‌سازی و استقرار، ابتدا شبکۀ اینترنتی را باید بنا نهاد سپس بر مبنای آن، ادامه داد. از دیدگاه یک طراح و مسئول طراحیِ مجدد فرآیندها، از این جمله آغاز می‌کنم: «طراحی برای تجارب مشتریانی که می‌خواهید جذب کنید، مشتریانی که به خاطر طراحیِ فرآیندها و مراکزِ دسترسی، جذبِ شما می‌شوند، انجام میشود.»
به عبارت دیگر بررسی کنید در پیِ چه نوع مشتریانی هستید و خواستۀ آن مشتریان چیست. بانکِ خود را بسازید و آن را مطابق با سلیقه و خواسته‌های مشتریانتان طراحی نمایید. فرآیندها و تجارب مشتریان را به‌گونه‌ای طراحی کنید که منطبق با رفتار و سلیقۀ مخاطبانِ هدفتان باشند. نیازهای «بومیان دیجیتال» و «دیجیتال‌گریزان» را از هم تمیز داده و هریک را به شیوۀ خودشان راهنمایی کنید. فرآیندها را طوری تنظیم کنید که نیاز مجموعه‌ای از مشتریان را برآورده سازند. تشخیص دهید که هر گروه از مشتریان به چه نوع برخورد و تجربه‌ای نیاز دارند و بهترین شیوۀ جذبِ هریک چیست؟
همۀ این پرسش‌ها به طراح مربوط میشود نه به معمار. وقتی طرحِ خود را ارائه دادید می‌توانید آن را به مهندس معمار بدهید تا شیوۀ ساخت را بررسی کند؛ او نیز کارش را با یک طرح پایه مبتنی بر فندانسیون شبکه‌بندی شده آغاز خواهد کرد. بنابراین ما بین طراح و مهندس معمار، تفاوت قائل می‌شویم؛ طراح بر فرآیندها، تعاملات، افراد و مشتریان تمرکز می‌کند و مهندس معمار بر مصالح ساختمانی، زیرساختها، شبکه‌ها و فناوری‌ها.
علت این‌که مردم، تفاوتِ بین آمیزۀ کانال‌ها، طراحی ساختمان و غیره با فوندانسیون بانک را متوجه نمی‌شوند آن است که طراحیِ مجدد فرآیندها را با پیاده‌سازی و استقرار فرآیندها اشتباه می‌گیرند. استراتژی کانال، همان طراحی ساختمان است و استراتژیِ دیجیتالیِ ساخت و ساز، ماده اولیۀ مهندس معمار به شمار می‌آید. اولویت‌ها باید به‌گونه‌ای تغییر کنند که مهندس معمار به جای تعمیر ساختار قدیمیِ آجری، یک زیرساخت دیجیتالی بنا کند. این یک واقعیت است که مصالح ساختمانیِ امروز کاملاً تغییر کرده و به جای آن‌که مبتنی بر خشت و گِل باشند، مبتنی بر دیجیتال هستند. به همین علت است که بانک‌ها باید از پایه و اساس، مجدداً طراحی شوند.
این طراحیِ مجدد به معنای جایگزینیِ زیرساخت ساختمان است. عملیات جایگزینی ممکن است در استراتژیِ طراحی ساختمان نیز تغییراتی ایجاد کند اما هم‌چنان به نظرِ طراح و استراتژیِ رقابتیِ وی بستگی دارد. این موضوع هیچ ارتباطی به مهندس معمار ندارد. وظیفۀ مهندس معمار، صرفاً استقرارِ زیرساخت مبتنی بر شبکه‌بندی است. بنابراین نقش طراح این است که به مهندس معمار بگوید در بالای این زیرساخت، چه ساختاری می‌خواهد بنا کند؛ شعب، سیستم چند کاناله یا ارتباطات الکترونیکی. طراح و مهندس معمار، همگام با هم پیش می‌روند اما نقش‌هایی کاملاً مجزا و متفاوت دارند. به هر حال، دلیل این‌که طراحی مجدد در گام اول انجام میشود آن است که ساختار خشت و گِلیِ شعب در حال فروریختن است و نیاز فوری دارد که با معماری جدید، تحت عنوان شبکه‌بندی اینترنتی جایگزین شود و من هم‌چنان تأکید می‌کنم که معماری، با طراحی در ارتباط است اما نقشی کاملاً مجزا از یکدیگر دارد.
در نهایت، موضوع مورد بحثِ عصر حاضر این است که شعبِ اکثر بانک‌ها فندانسیون و مصالح ضعیفی دارند و همین موضوع بانکداران را وادار به طراحی‌های ضعیف می‌کند که بر خلاف میل باطنی آن‌هاست. به همین علت است که مهندسین معمار را استخدام می‌کنند تا زیرساختها را با سیستم شبکه‌بندی و اینترنتی جایگزین نمایند. سپس مهندسین معمار از بانکداران می‌پرسند «روی این فندانسیون، چه طرحی می‌خواهید پیاده‌سازی کنید؟»
برخی از طراحان بانک، در پیِ طراحیِ مجدد شعب هستند و برخی دیگر می‌خواهند سیستم بدون شعبه راه‌اندازی کنند. برخی می‌خواهند شعب را در محیط‌های معمول با ارتباطات و کانال‌های الکترونیکی مستقر کنند. برخی دیگر نیز فقط به دنبال ارتباطات الکترونیکی هستند. انتخاب با شماست ولی از آن‌جایی که جایگزین کردنِ فندانسیون الزامی است لذا شاید بخواهید مجدداً فکر کرده و طراحی‌ها را بازبینی نمایید تا زیرساخت جدید، حداکثر کارآییِ ممکن را داشته باشد.
عصر دیجیتال نیازمند بانک دیجیتال است
طراحی بانک دیجیتال، رشد تدریجی از بانک فیزیکی به سمت بانک دیجیتال و درکِ تفاوتِ فاحش بین بانک جدید و قدیم، مطالبی هستند که کل این فصل را به خود اختصاص داده‌اند. باید بپذیریم که ترکیب بانک‌ها به هم خورده است و باید مجدداً با ساختاری جدید، ترکیب شوند. طراحیِ جدید، ماژولار و آسان برای استفاده است و دیگر همۀ اجزا به یکدیگر وابسته نیستند. کنترل‌ها از راه دور است و کم‌تر به صورت رو در رو انجام می‌شوند و از همه مهم‌تر، در مرکزِ این سیستم، دیجیتال و منطق، جریان دارد.
این موضوع ما را به سمت یک چالش بسیار متفاوت اما شفاف برای آیندۀ بانک دیجیتال روبرو می‌کند. چالش این بانک آن است که یک ساختار کسب و کارِ عمودی که بر اساس محصولات و کانال‌ها سازماندهی شده و در آن فرایندهای مشتریان، به هم پیوسته‌اند باید به ساختاری افقی تبدیل شود. طراحیِ جدید بر اساس اطلاعات مشتریان، سازماندهی شده و هدفِ آن، کارآمدی بیشتر برای مشتریان و رفع نیازهای آنان است. تغییر زیرساخت برای بسیاری از افراد بسیار دشوار است اما به خاطر آن‌که همیشه این مرحله جزو نخستین قدم‌هاست، شکستنِ تدریجی و قدم به قدمِ آن، فواید زیادی دارد.
هدف اولیۀ ایجاد بانک‌ها، برآورده کردن تمام نیازهای مالیِ افراد و کسب و کارها بود. به آنها این مجوز داده شده بود که در فضای انحصاریِ خود بمانند و دنیای عملیات و فرآیندهایشان، کاملاً مجزا باشد. هر کاری از اخذ وجوه نقد گرفته تا وام‌دهی، فقط و فقط توسط بانک‌ها انجام می‌شد و خارج از وظایف تعریف شده، هیچ کاری انجام نمی‌دادند. در نتیجه، اکثر بانک‌ها عملیاتِ خود را بر مبنای محصولات، طراحی کردند؛ جابه‌جایی پول، وام‌های مسکن، کارت‌های اعتباری، بقیه وام‌ها، بیمه‌ها و غیره. همۀ این خدمات از طریق یک کانال ارائه می‌شد؛ شعب.
به مرور زمان، کانال دیگری تحت عنوان نمایندۀ فروش مستقیم نیز ظاهر شد. این نفراتِ فروش در شعب، مستقر بوده و از سیستم شعبه‌ها استفاده می‌کردند. سپس کانال دیگری وارد عرصه شد و آن مراکز تلفن بود. مرکز تلفن، همانند یک شعبۀ عظیمِ از راه دور بود که نیاز به ساختار عملکردیِ جدید داشت اما اطلاعات اساسی آن را می‌شد از طریق سیستم مبتنی بر شعب، انتقال داد و به همین علت، ساختار جدید می‌توانست روی سیستم قبلی مستقر شده و فایل‌های مربوط به محصولات متفاوت بانک را اجرا و ارائه کند. افرادِ مرکز تلفن نیز با این شیوه در کشمکش بودند و گاهی در یک زمان واحد، شش صفحه نمایش یا بیشتر را مدیریت می‌کردند تا بتوانند نیازهای مشتریان را به بهترین شکل ممکن ترسیم نمایند اما کماکان این روش را ادامه می‌دادند.سپس، کانال دیگری به نام اینترنت، ظاهر شد. بانک‌ها در ابتدا گمان کردند که اینترنت‌بانک می‌تواند جایگزین شعب شود و به همین علت، سرمایه‌گذاریِ کلانی روی آن کردند. به هر حال، اطلاعات اساسی هنوز در یک سیستم ایزوله نگهداری می‌شد و اینترنت، پاسخ‌گوی دید وسیعِ مشتریان نسبت به دنیا نبود. پهنای باند هنوز مطلوب نبود و مشتریان، تمایلی به قطع ارتباط با شعب نداشتند. بنابراین، بانک‌ها لایۀ اینترنت را نیز روی سیستم شعب، مستقر کردند و اسپاگتیِ مراکز تلفن، درازتر شد. بانک‌ها در یک سیستم ایزولۀ عمودی و مبتنی بر محصولات، گیر افتاده بودند و آن سیستمِ اشتباه نمی‌توانست خود را با دنیای چندکاناله وفق دهد. اما مسیر هم‌چنان ادامه داشت. در نهایت، طفره رفتن‌ها، پنهان‌کاری‌ها و استفاده از میان‌افزارها، کار خود را کرد. بعد از مدتی موبایل و کامپیوترهای متعددی که در یک زمان، به یک شبکۀ ارتباطی مانند اینترنت متصل هستند هم‌چون یک طوفانِ جدید از راه رسیدند و داده‌های بزرگ، نمایان شدند. اطلاعاتی که هم‌زمان با ارتباطات آنلاین مشتریان، لحظه به لحظه بر حجمشان افزوده می‌شد و اکثر بانکداران را سردرگم و پریشان کرده بود.
این‌جا چالش واقعی، خودش را نشان داد. در نظر بگیرید که بانک‌ها نمی‌توانند از داده‌های محبوس در سیستم‌های ایزوله استفاده کنند، هو‌چنین داده‌ها نمی‌توانند نیازهای مشتریان را برآورده کنند و لایه‌های بانک‌ها بر اساس محصولات، چیده شده‌اند. اکنون باید داده‌ها را روی موبایل پیاده‌سازی کرد. از زمانی که مشتریان به سمت برنامه‌های کاربردی و فرآیندهای کارآمد و مورد نیاز رفته‌اند بانک‌ها نیز رشتۀ ارتباطی خود با مشتری را گم کرده‌اند. هم‌اکنون باید سیستم بانک را بر مبنای اطلاعات مشتریان، سازماندهی کرد سپس آن اطلاعات را همانند برنامه‌های کاربردی در سطح موبایل، ارسال نمود.
هیچ راهی نیست به جز یک راه؛راه حل این است که سیستم‌های قدیمی را از میان برداشته و با بانکداری نوین، جایگزین کنیم تا بتوانند متناسب با شرایط قرن بیست و یکم، به بانک و در نتیجه به مشتریان، سرویس‌دهی کنند. حال سوال این‌جاست که چگونه این کار را باید انجام داد؟
تغییر سیستم مرکزی هم‌چون تعویض موتور هواپیما در ارتفاع ۹ مایلی است. شما هرگز دست به این کار نمی‌زنید. به هر حال هر روز بر تعداد بانک‌هایی که این کار را انجام می‌دهند، افزوده میشود. برخی نیز با مشکلاتی مواجه می‌شوند؛ علتِ اصلی تغییر نیز وجودِ همین مشکلات است. اگر اطلاعات مشتریان در سیستم‌های قدیمی و ایزوله، محبوس بوده و بر مبنای محصولات، طبقه‌بندی شده باشند قادر نخواهید بود سیستم بانک را بر مبنای آن اطلاعات، سازماندهی کنید.
درباره نویسنده
کریس اسکینر منتقد و نظریه پرداز مستقل بازارهای مالی است.کریس بیش از ده جلد کتاب در زمینه‌های مختلف نوشته است، از قوانین و مقررات اروپایی در بانکداری در زمان بحران اعتباری گرفته تا تاریخچه آینده بانکداری.او به عنوان یکی از متفکرین پیشرو در حوزه بانکداری،شناخته میشود.
درباره کتاب
کتاب «بانک دیجیتال» کمک مفیدی در مطالعه روندهای نوظهور فناوری‌های دیجیتال در خدمات مالی بوده و نویسنده آن در این رشته بسیار متمایز و برجسته ظاهر شده است.کریس دراین کتاب به صنعت بانکداری برای پذیرش آینده دیجیتال خود هشدار می‌دهد.آینده برای بانک های فعلی،چگونه رقم خواهد خورد وآیا آنها قادر خواهند بودعملکرد وارتباطات خود را به شیوه‌ای تغییر دهند که در فضای رقابتی موجود،محکوم به فنا نباشند؟
